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IACCM - International Association for Contract & Commercial Management Contracting Excellence Magazine
 

Contracting Excellence Magazine - Edicion en Español

 
 

El rol del Gerente de Contratos

 
En los últimos años he escrito una serie de artículos en mi blog a través de los cuales intenté describir de la manera más práctica posible el rol del Gerente de Contratos. Los cambios en la tecnología y fundamentalmente la coyuntura económica me han llevado a adaptar y revisar el contenido de los mismos y finalmente hoy hemos decidido compilar y actualizar el tema para esta edición especial en español de nuestra revista. Veamos. Siempre he advertido que la gente se siente confundida con el rol del Gerente de Contratos. Es una pregunta frecuentemente formulada que generó un debate significativo en el foro 'Gestión de Contratos' de la página web de la IACCM.
 
 

En los últimos años he escrito una serie de artículos en mi blog a través de los cuales intenté describir de la manera más práctica el rol del Gerente de Contratos.

Los cambios en la tecnología y fundamentalmente la coyuntura económica me han llevado a adaptar y revisar el contenido de los mismos y finalmente hoy hemos decidido compilar y actualizar el tema para esta edición especial en español de nuestra revista. Veamos.

Siempre he advertido que la gente se siente confundida con el rol del Gerente de Contratos. Es una pregunta frecuentemente formulada que generó un debate significativo en el foro “Gestión de Contratos” de la página web de la IACCM.


Qué hace el Gerente de Contratos?

Los abogados gestionan los aspectos legales, los contadores y economistas, las finanzas y precios, y así sucesivamente, cada profesión con su área pertinente: compras, ingenieros, etc. etc. Y… los gerentes de contratos? “Hacen contratos”.

Pero así como la gente tiene claro dónde ir si tienen un problema legal o una pregunta sobre precios, no está tan claro donde y cuándo involucrar al gerente de contratos.

Si nos preguntamos hasta qué punto el negocio necesita de la gestión del Gerente de contratos, la respuesta no es única, varía según las circunstancias.

Los contratos comenzaron como meros instrumentos para reflejar y plasmar necesidades, compromisos y obligaciones. Con el tiempo, la naturaleza de las relaciones que las organizaciones entablan con otras se ha tornado más y más compleja y esto ha llevado a largas negociaciones y a la necesidad de reconciliar múltiples puntos de vista, capacidades, requerimientos y principios, para garantizar que las partes entiendan las prestaciones que las mismas estarán obligadas a ejecutar y de tal modo supervisen el cumplimiento de las obligaciones recíprocas.

Puede resultar probable que la necesidad de la gestión de contrato se incremente y el rol del gerente de contratos en consecuencia evolucione.

Quizás el aspecto más importante de la materia sea la necesidad para el profesional de contratos de asegurar que las otras áreas de la organización entiendan y aprecien el valor que ellos aportan, debiendo evitar absolutamente ser vistos como un punto de control, barrera u obstáculo para el negocio.


Responsabilidades y áreas de incumbencia

Nuestra investigación sugiere que las responsabilidades propias del Gerente de Contratos pueden ser resumidas en principio de la siguiente manera:

  • Contratos (en sus diversas modalidades, p.ej. contratos con detalle formal de prestaciones, o extractos de contratos, contratos marco, etc.). Redacción, evaluación, negociación y ejecución.
    • Acuerdos de confidencialidad. Contratos de compra y venta, subcontratos. Contratos de consultoría, contratos de licencia, Acuerdos marco. Revisión de propuestas hechas por el cliente de sus términos y condiciones.
    • Contratos de distribución, agencia y de marketing, etc.
    • Contratos administrativos con el Estado en sus distintos niveles de gobierno, federal, provincial y local.
  • Actuación como punto de contacto para los clientes en temas contractuales y como referente entre los empleados de la organización y los clientes finales, asegurando de este modo una revisión en tiempo y forma de las condiciones de contratación, así como la aprobación de las variaciones.
  • En todo tipo de contrato, estándar o no, proveer recomendaciones y negociar directamente, según las circunstancias, con los asesores legales del cliente y/o con el grupo de compras, hasta el momento en que se logre consentimiento de partes.
  • Documentar y registrar el historial de todos los contratos, recepción y control de todo tipo de correspondencia post contractual, información de contacto de clientes, cambios contractuales, informes de estado y todo tipo de documentación relacionada con todos los proyectos.
  • Según los requerimientos, facilitar capacitación y guía en materia contractual a Gerentes de Proyectos y/o al personal a cargo de operaciones de la organización, incluyendo entrenamiento a nuevos gerentes de proyecto y otros empleados en prácticas contractuales y procedimientos.
  • Desarrollar e implementar procedimientos para la gestión de contratos y administración en cumplimiento con las políticas corporativas. Contribuir o influir en la fijación de dichas políticas, si fuere pertinente.
  • Monitorear el cumplimiento por parte de los empleados de los procedimientos establecidos. Identificar áreas de presión recurrentes.
  • Trabajar con el departamento de Gestión de control o con el departamento de Finanzas para coordinar requerimientos contractuales en materia de seguros.
  • Trabajar con Finanzas para asegurar estricta adhesión a requerimientos de riesgo y financieros, tal como el reconocimiento de ganancias, precios y políticas de descuento, controles de exportación, etc.
  • Prestar apoyo a PM (Gerente de Producto) y al departamento de Marketing a fin de garantizar que los productos y servicios de la compañía son ofrecidos a través de instrumentos contractuales competitivos y apropiados.
  • Monitorear cláusulas competitivas. Monitorear satisfacción del cliente ante los términos y condiciones propuestos por la organización, como asimismo con las prácticas contractuales. Recomendar cambios.
  • Asegurar que los contratos firmados son notificados a todas las partes relevantes a fin de mantenerlos informados y al corriente sobre la existencia, interpretación y aplicación del mismo.
  • Manejar problemas en curso e intervenir en el proceso de modificación del contrato.
  • Monitorear el cumplimiento de la transacción y si los compromisos asumidos son respetados.
  • Supervisar el cumplimiento de acuerdos colaterales, tales como SLAs (acuerdos sobre el nivel de prestación de servicios).
  • Garantizar la conclusión, cierre, extensión o renovación del contrato.

El énfasis en el listado precedente puede, como es obvio, variar. Por ejemplo, algunos grupos tienen escasa o nula responsabilidad al momento de la firma del contrato.

Otros, no la tienen luego de la firma (aunque existe una tendencia en el mercado en torno a la consolidación de las responsabilidades previas y posteriores, siendo asignadas al mismo grupo o departamento de la organización).


Línea de reporte, ubicación geográfica y alcance del rol

La línea de reporte también marca la diferencia, entre grupos con reporte a la Dirección Legal.

Anteriormente la ubicación geográfica ha sido también un factor de peso para esta determinación: se han advertido escasos Gerentes de Contrato fuera del ámbito de países anglosajones regidos por el “Common Law”.

Sin embargo, esto parece estar sujeto a cambios constantes con la evolución de la globalización de los negocios, a medida que los procedimientos y modalidades contractuales se tornan más consistentes.

Una de las más grandes diferencias que se advierten en el punto en análisis entre las organizaciones radica en la extensión de la autoridad conferida a los Gerentes de Contratos en relación a la modificación de cláusulas contractuales.

Otra de las notas distintivas es el alcance del rol: si el mismo se limita a la responsabilidad del cierre de una cuenta o contrato determinado o si por el contrario asume una función más estratégica y extendida a la integridad del plan y estrategia corporativos en materia comercial y contractual.

Por ejemplo, es factible formularse si la función simplemente se limita a implementar y garantizar el cumplimiento de reglas predeterminadas o si por el contrario también tiene competencia en apoyar el cambio y participar en la discusión de políticas claves sobre el tema.

Entre las buenas prácticas contractuales actuales encontramos aquellas que apuntan a una responsabilidad integral para todo el proceso contractual, desde los pasos preliminares hasta la ejecución y monitoreo de los estadios post-contractuales.

Con demasiada frecuencia las empresas han evidenciado no disponer de alguien responsable de la supervisión y monitoreo de la consecución de esos objetivos o a cargo de dicha complejidad y riesgos. De tal modo, surgen con claridad los motivos por los que el rol del Gerente de Contratos resulta esencial, como portador de una competencia crítica y necesaria en las organizaciones de estos días.

Ello es también evidencia de que los Gerentes de Contratos deben comenzar a estar focalizados menos en lo que los hace diferente y más en el reconocimiento de que existe un núcleo común y consistente de actividades sobre las que reposa su rol y profesionalismo.


La importancia del rol

Así, en una economía globalizada y con protagonistas conectados en red, ha cobrado mayor relevancia el rol de la gestión de contratos.

Algunos negocios han desarrollado su pertinente competencia contractual sin invertir en Gerentes Contractuales con dedicación exclusiva sobre la materia.

Por el contrario, muchos otros (especialmente los generadores de alto valor y/o los que operan en mercados de alto riesgo) han mostrado un firme crecimiento, tanto cuantitativo como cualitativo, en cuanto a su plantilla de recursos humanos dedicados al proceso contractual.

Un aspecto fundamental del rol (a diferencia del administrador de contratos) lo constituye el hecho de asegurar que los compromisos tenidos en mira o asumidos sean éticos, alcanzables, y se encuentren en congruencia con las políticas corporativas.

Por consiguiente, los recientes tumbos de nuestra economía y el colapso en los niveles de confianza en estándares de gobierno corporativo han, de manera indirecta, modificado el rol haciéndolo más interesante aún.

Asimismo, las habilidades en materia de contratación han sido demandadas sustancialmente como consecuencia de la necesidad de renegociar muchas de las relaciones existentes y también superar aquellos estándares.

La gestión contractual va más allá del mero cumplimiento y supervisión de la transacción. Es mucho más que “compliance”, para ingresar en temas tales como Ética, integridad, gestión del riesgo, regulación y garantía de competitividad.

En ese orden, el rol del Gerente de Contratos se torna sustancialmente de mayor importancia y con mayor estrategia, como resultado directo de la crisis económica.


Nuevas funciones

Como hemos visto, la inversión en materia de gestión contractual se encuentra últimamente en crecimiento y todo parece indicar que es probable que continúe en esa dirección, tanto en términos tecnológicos como en materia de recursos humanos.

Las expectativas de mejora son ciertas, con lo cual la Alta Dirección demanda Gerentes de Contratos para mantener el negocio fuera de peligro al tiempo que colaboren con la generación de beneficios. De allí la necesidad del balance o equilibrio entre conformidad (“compliance”) e innovación.

Para mantenerse competitivos, los negocios deben permanecer flexibles, mientras que las reglas, prácticas y procedimientos deben guardar sentido, tanto económico como ético.

El entorno actual convierte al rol mucho más atractivo, al igual que visible y tangible. Y con dicha visibilidad, surgen nuevas demandas y expectativas de valor y desempeño, las que a su vez implicarán nuevas mediciones.

Un encuentro del G20 de hace unos años nos proporcionó un sentido de la importancia del rol de la gestión contractual y algunos de los parámetros que surgieron en el marco del mismo.

En sus instancias finales, se fijaron los futuros principios que gobernarán el sector de servicios financieros, incluyendo lo siguiente: “el personal comprometido con el control financiero y de riesgo debe ser independiente, tener autoridad suficiente y ser compensado de modo tal que sea autónomo de las áreas de negocio por ellos supervisadas. Independencia efectiva y autoridad apropiada de dicho personal son necesarios para preservar la gestión financiera y del riesgo…”

Así, en respuesta a la pregunta sobre si las funciones del Gerente de Contratos se han visto alteradas, a mi entender veremos más cambios en las tareas desempeñadas y cambios considerables en la contribución.

La Gestión Contractual debiera ceñirse y estar orientada exclusivamente a la función de protección de riesgos a través de la contratación sobre bases éticas y conforme a prácticas usuales y, al mismo tiempo, en consideración a la necesidad de asegurar competitividad mediante el establecimiento de términos contractuales innovadores y de procesos de adaptación frecuentes.

Será así un rol que cubrirá el ciclo íntegro de la vida del producto o servicio, lo cual implicará la fijación de un marco contractual adecuado que asegure una gestión exitosa y la consecución de los resultado esperados.

El grupo G20 enfatiza sobre el punto de la “división e independencia de funciones” destacando con relación a la presión que suele recibir el personal a cargo de contratos comerciales, que será esencial asegurar que dicho grupo se encuentre inmune de las presiones del desempeño de la unidad de negocios y de acuerdos de bonos pactados en base a comisiones por ganancias.

Resulta crucial en consecuencia que se asegure la independencia de su rol, sin caer en los requerimientos del corto plazo en base a transacciones individuales.

Las nuevas tecnologías deberían posibilitar este equilibrio, especialmente con la creación de centros de excelencia equipados con aplicaciones apropiadas, habilidades analíticas y la cuota de poder antes aludida.

Quizás el reto más importante resulta ser la necesidad del surgimiento de Gerentes Contractuales portadores de habilidades, conocimiento, herramientas y métodos combinados para ser orientados hacia el compromiso profesional de la mejora continua a través de la búsqueda, investigación y análisis de experiencias y fuentes de aprendizaje apropiados.

La demanda está ya presente y la misma se encuentra en crecimiento. Nuestro reto es mejorar la cantidad y calidad del servicio que prestamos y establecer las bases para el surgimiento de nuevos líderes para la consecución del objetivo final. 

Tim Cummins

Acerca del Autor
Tim Cummins

Tim Cummins es el fundador y CEO de la IACCM, una organización sin fines de lucro creada en 1999.

Con antecedentes profesionales en el mundo de las Finanzas Corporativas, sus primeros pasos en el mundo de la Gestión Comercial y Contractual han sido en la industria automotriz, más concretamente en el área de Comercio Exterior, para luego dedicarse al ámbito de la negociación en el mercado aeroespacial.

En 1985 fue contratado por IBM para unirse a un equipo focalizado en la mejora de los términos y prácticas de negocio y el desarrollo de nuevas habilidades de negociación.

Desde un rol en el Reino Unido, luego fue trasladado a la matriz europea en Paris para luego unirse en Nueva York al departamento de Marketing Corporativo.

Años más tarde, de retorno nuevamente en los Estados Unidos, Tim fundó IACCM, regresando también al campo que siempre le ha conmovido y fascinado, como lo es el desarrollo de innovaciones y prácticas contractuales a nivel global, desde una perspectiva multinacional, con un enfoque interdisciplinario y multi-funcional.

Sus estudios universitarios en Historia, su pasión por la política y el desarrollo social y su fascinación por la escritura y comunicación han sido, entre otros motivos, las herramientas que permitieron que Tim Cummins pudiera aprender, desarrollar, compartir y así ofrecer experiencias, ideas y nuevos conceptos para la evolución de la organización y de los negocios y para la gestión contractual y comercial.

Y ha sido en este ámbito que tuve la oportunidad de conocer mucha gente maravillosa con la cual hemos construído este equipo de trabajo en la IACCM, motivándonos e inspirándonos mutuamente, y así, colectivamente, esperamos inspirar al mundo ya que las prácticas de negociación y contratación de alta calidad realmente hacen la diferencia” – Tim Cummins

 
 
 

El futuro de la Gestión Contractual en Latinoamérica

 
En los países latinoamericanos, así como ocurre en la mayoría de las naciones pertenecientes a los mercados emergentes, la Gestión Contractual es considerada con frecuencia como una mera función cumplida por administradores de bajo perfil que incluye tareas tales como la facturación, pagos, clasificación y archivo de documentos contractuales.  Esta perspectiva ofrece una muy tímida orientación hacia el enfoque del aporte proactivo de valor agregado requerido por la posición en cuestión. 
 
 

En los países latinoamericanos, así como ocurre en la mayoría de las naciones pertenecientes a los mercados emergentes, la Gestión Contractual es considerada con frecuencia como una mera función cumplida por administradores de bajo perfil que incluye tareas tales como la facturación, pagos, clasificación y archivo de documentos contractuales. 

Esta perspectiva ofrece una muy tímida orientación hacia el enfoque del aporte proactivo de valor agregado requerido por la posición en cuestión. 


El rol del Gerente de Contratos

Recientemente la “Gestión Contractual” ha emergido como profesión reconocida en Latinoamérica, a pesar de ser éste un cambio ligero y encontrarse la misma en un estado embrionario de desarrollo.

Tal como lo dice Tim Cummins en su blog Commitment Matters, al referirse al primer evento de la IACCM en Latinoamérica: “La gestión contractual no puede ser considerada como una disciplina sólidamente establecida en la región”.

Coincido con esta idea pero me atrevo a aventurar que el rol se perfila a transitar sus primeros pasos en post de la profesionalización, para convertirse en la región, en el corto o quizás, mediano plazo, en una función esencial medianamente aceptada por toda organización.


Etapa inicial de desarrollo

La profesionalización de nuestra disciplina se encuentra, pues, en la etapa inicial de desarrollo. Con la salvedad de hipótesis concretas y particulares tales como:

• Algunas multinacionales líderes en sus respectivos sectores de origen americano y europeo que han invertido en Sud y Centro América, abriendo centros regionales en Brasil, México, Chile o Argentina y/o corporaciones del área de consultoría, outsourcing, gas y petróleo con subsidiarias en la región.

• Ciertas corporaciones (fundamentalmente americanas) que han desarrollado una sólida red de distribuidores y “partners” en Latinoamérica.

• Y las denominadas “multilatinas”…
… las posiciones de “contract management” aún no son usuales aquí, o por lo menos no gozan de la relevancia e importancia que Europa y Estados Unidos les confiere.

Sin duda, el interés que despierta este sector en países latinoamericanos no está a la altura de dichos mercados establecidos y consolidados.

Se advierten en algunas subsidiarias locales de multinacionales americanas o europeas, roles de “administradores de contratos” con reporte a “Gerentes Contractuales” o directores de áreas contractuales con asiento en EEUU o Europa, a cargo de las antes mencionadas responsabilidades básicamente administrativas.

Es posible encontrar ejemplos de esta situación en Brasil, México, Argentina y resto del Cono Sur, en particular en sectores industriales altamente regulados (energético, eléctricas, petroleras, gas y minería, construcción e ingeniería civil).

En la mayoría de otras empresas, y en especial aquellas que operan en otras industrias, el rol prácticamente no existe en la región, cayendo las funciones típicas de “contract management” bajo la competencia de “Project Management”, o “Compras”, “Ventas”, “Operaciones”, mientras que se delega el soporte contractual, redacción y negociación de las cláusulas contractuales a la competencia de los abogados internos de la empresa, en caso que la estructura organizacional admita la existencia de un departamento legal interno; de lo contrario, es “Finanzas” quien corre con esta función.


El avance del “Common Law”

He aquí un punto interesante en relación al sistema jurídico adoptado por los países latinoamericanos por tradición.

Es que mientras Sud y Centro-América (con las salvedades de rigor de determinadas naciones) desde la perspectiva macroeconómica son consideradas “economías emergentes”, desde el punto de vista jurídico, la región se rige por el Derecho Continental Europeo, al igual que ocurre en España, Italia, Francia, Alemania y otros países (muchas de nuestras legislaciones se han basado en codificaciones civiles y comerciales propias de estos últimos), y en oposición al “Common Law” de la comunidad anglosajona.

No obstante y quizás en virtud de la educación de alto nivel en Sudamérica, la proliferación de estudios de postgrado o a la expansión de las firmas o despachos de abogados americanos en el mercado internacional, los profesionales latinoamericanos han recientemente desarrollado nuevos modelos de negocios que reconocen y receptan la creciente importancia del “Common Law”, abandonando prácticas tradicionales inspiradas originariamente por el Derecho Romano y el Código Napoleónico.


El futuro de la función contractual

Estoy persuadido que “Contract Management” será pronto considerada en Latinoamérica como una de las disciplinas de mayor complejidad y rápido crecimiento, del mismo modo que el rol se convertirá más usual y frecuente en las organizaciones y subsidiarias de la región. Y estimo que uno de los motores primordiales de este crecimiento lo será la internacionalidad y las operaciones globales.

Con varios países latinoamericanos abriéndose al mundo aún antes del inicio de la actual crisis económica y debido a factores macroeconómicos tales como el tipo de cambio y ventajas comerciales (precios de materias primas, asuntos fiscales, etc.), la región ha mostrado cierta estabilidad en sus economías locales en contraste con las europeas y norteamericanas.

Esto ha llevado a que el mundo se atreviese a negociar con la región con mayor intensidad, lo cual ha aportado un alto nivel de complejidad al rol de “Contract Manager” en Centro y Sudamérica.

Hoy más que nunca, el rol requiere de un conjunto de habilidades únicas que exceden el marco del tradicional rol del “administrador” de contratos.

Y esto nos lleva al siguiente interrogante: “de donde deben provenir los Gerentes Contractuales del futuro?

Más que pensar en el re-entrenamiento de administradores contractuales actuales, creo que las organizaciones deberían encontrar la próxima generación de gerentes contractuales a través de una búsqueda exhaustiva de profesionales (sean o no parte de la comunidad legal) proactivos, orientados al negocio, con mentalidad abierta y visión global, que puedan aportar una armoniosa combinación de habilidades y conocimiento, familiarizados con entornos multinacionales y multiculturales, diferentes sistemas jurídicos y con exposición a asuntos en diversas jurisdicciones.

Además, estos profesionales deben ofrecer a la organización su experiencia y habilidad en el establecimiento de políticas de contratación, términos, condiciones y cláusulas contractuales que apropiadamente den respuesta a la estrategia del mercado y necesidades del cliente, considerando los riesgos del negocio y generando relaciones de beneficio mutuo y con sustancial valor agregado para ambas partes.

No tengo duda que la IACCM será parte de este exitoso crecimiento continuo del “Contract Management” en Latinoamérica, en razón de su alto compromiso con la excelencia contractual y mejores prácticas. 

Pablo Cilotta

Acerca del Autor
Pablo Cilotta

Nacido en Argentina, Pablo cuenta con una trayectoria legal, contractual y de RRHH en posiciones en Sudamérica (Argentina), Europa (España, Holanda, Inglaterra), Medio Oriente y África, Asia-Pacífico y para el mercado de los Estados Unidos de América.

En los últimos años se ha focalizado en Derecho Empresario y Contratos comerciales en varias jurisdicciones, habiéndose trasladado de Argentina a Madrid en el inicio de los años 2000, donde dirigió aspectos legales y contractuales a nivel EMEA para una empresa de software con matriz en Nueva York.

Actualmente en Buenos Aires, Pablo ha continuado en el sector tecnológico, involucrado en temas de negociación, legales y de gestión contractual y particularmente se ha integrado a la IACCM donde luego de obtener su certificación académica, constituyó y desarrolló la comunidad hispanoparlante de la IACCM, incluyendo el foro en gestión contractual, eventos locales y otros recursos. Únete a Pablo en www.iaccm.com/gp/espanol

 
 
 

Quién está mejor capacitado para ser un profesional de contratos?

 
A raíz de uno de mis recientes blogs, B R Srikanth, miembro de IACCM del sector de petróleo y gas con base en el Medio Oriente hace unos días hizo el siguiente comentario: 'La pregunta más importante debería ser 'quién está mejor capacitado para ser un profesional de contratos?' Alguien con trayectoria legal o con origen en finanzas, o un técnico, o quizás un Project Manager, o un poco de todo? Se encuentra preparado el profesional de contratos, por ejemplo aquel que proviene de Finanzas o del área contable, para ejercer una función que necesariamente debe ser multi-disciplinaria, esto es, cubriendo varias áreas de distinta índole y contemplando todas las perspectivas posibles?'
 
 

Por Tim Cummins, CEO, IACCM

A raíz de uno de mis recientes blogs, B R Srikanth, miembro de IACCM del sector de petróleo y gas con base en el Medio Oriente hace unos días hizo el siguiente comentario:

La pregunta más importante debería ser “quién está mejor capacitado para ser un profesional de contratos?” Alguien con trayectoria legal o con origen en finanzas, o un técnico, o quizás un Project Manager, o un poco de todo? Se encuentra preparado el profesional de contratos, por ejemplo aquel que proviene de Finanzas o del área contable, para ejercer una función que necesariamente debe ser multi-disciplinaria, esto es, cubriendo varias áreas de distinta índole y contemplando todas las perspectivas posibles?


Profesionalización del rol

A efectos de contestar esta pregunta, deberíamos antes consultarnos si aquellos que son responsables de la gestión contractual y comercial de nuestras organizaciones pueden con sinceridad ser llamados “profesionales”.

En mi opinión, si sólo pueden ser así considerados en relación a otras profesiones, la respuesta es negativa.

El sello distintivo del profesional, su nota característica, es el conocimiento y uso de técnicas para llevar adelante el diagnóstico oportuno y la solución de problemas.

En ese orden, si el Gerente de Contratos es un abogado o un contador o un ingeniero recientemente graduado, que es simplemente un “amateur” y que carece de tal nota diferencial, mal podría ser considerada la gestión de contratos, en este caso como una “profesión”, sin perjuicio del título habilitante que cada uno posea.

Si se define de esta manera el rol del Gerente Contractual, obviamente el mismo será visto como un capítulo de una disciplina con un valor y status relativamente inferior. Esto significa que el rol a veces es desempeñado de manera inconsistente, dependiendo de si la persona que lo ejerza o la empresa tenga una orientación legal, financiera o de gestión de proyectos.

Por supuesto que no estamos sugiriendo que los gerentes de contratos operan sin estándares profesionales, sin principios de ética e integridad ni compromiso hacia la capacitación, todo lo contrario, pero tampoco puede afirmarse que lo que se haga de manera “amateur” sea también “estar en la profesión”.

A esta altura es bueno recordar que la comunidad contractual está aún recorriendo su camino hacia la profesionalización y que si bien hay varios miles que han certificado su conocimiento y dominio en el área, muchos de ellos no lo han hecho. En muchos casos, ni siquiera cuentan con una formación formal a pesar de autodefinirse como profesionales de contratos.

El plan de estudios de la Gerencia Contractual efectivamente incluye elementos esenciales de Finanzas, Derecho y Gestión de Proyectos, pero también incorpora aspectos del Marketing, Economía, Planificación estratégica, gestión de calidad y desarrollo de los negocios, recopilando, condensando y modelando todos esos campos de conocimiento para crear excepcionales propuestas de valor en búsqueda de resultados exitosos.


La labor de la IACCM

Por consiguiente, la verdadera pregunta debería estar más focalizada en las cualidades y habilidades requeridas en este rol, en comunicación, análisis, negociación, gestión del tiempo y una variedad amplia de aptitudes personales que aseguran la aplicación efectiva del conocimiento obtenido durante el plan de estudios antes aludido.

IACCM ha esbozado los requisitos de conocimiento y capacidades con los que deben contar los profesionales en el mundo contractual y comercial y ha desarrollado una extensiva compilación de temas y materias que sirven de apoyo específico a este rol.

Asimismo estamos observando de manera regular el surgimiento de una profesión que puede definirse en base a sus características excepcionales y que también se sustenta en importantes y exhaustivas investigaciones en áreas que no están cubiertas por otras funciones o profesiones, tales como la conexión entre los contratos y la gestión de las relaciones comerciales, el impacto de los términos contractuales elegidos sobre los resultados comerciales, el efecto de las variaciones culturales sobre las perspectivas en contratación, etc. 

Por el momento, la falta de programas universitarios en Gerencia Contractual  implica que muchos llegarán a este rol con otras calificaciones o antecedentes académicos, en cuyo caso resulta imperiosa la medición de las cualidades y conocimientos.

Y mientras Finanzas, Derecho y “Project Management” pueden ser relevantes, ninguna de ellas aporta por sí mismas lo necesario para alcanzar el objetivo, no siendo cada una de ellas mas que un componente del plan de estudios del profesional de contratos.


Es la Gerencia Contractual un área profesional multidisciplinaria?

Hay dos aspectos a considerar en este interrogante: uno apunta a determinar si los recursos dedicados a la gestión contractual son requeridos en todas las industrias. Y el otro es si las cualidades y conocimiento aplicable en una industria pueden ser transferidos a otras.

Con respecto a las necesidades de la industria, a mi modo de ver, todas las industrias requieren de la competencia contractual y comercial. Desde el momento en que las organizaciones insertas en todos los sectores industriales demandan la capacidad de diseñar, estructurar y manejar de manera efectiva las relaciones comerciales, no es dudoso que para el logro de tal objetivo, se requiera personal y ejecutivos con el juicio y conocimiento necesarios para interpretar estrategias del mercado, negociar apropiadamente contratos y supervisar su desempeño.

No obstante, esta necesidad reconoce diferentes matices según se trate de una u otra industria e incluso entre empresas del mismo sector puede reconocerse diferentes intensidades y niveles, en función de las respectivas estrategias de mercado. Por ejemplo, en compañías orientadas al consumidor, se advierte muy poca necesidad de una gestión contractual minuciosa.

Desde el punto de vista de ventas, es insignificante; del lado de compras, obviamente habría una necesidad de conocimiento para manejar áreas como tecnología, outsourcing, inmobiliarias y logística, pero la mayor parte de las operaciones de compra de materia prima opera con poco margen de negociación o con flexibilidad contractual.

En un sector como lo es la tecnología, el panorama puede ser más cambiante, condicionado por las estrategias particulares del negocio y del mercado. Así por ejemplo, el alcance del “b2b” versus “b2c” tendrá un mayor impacto (piénsese en Dell comparado con Apple). Y además será relevante la elección del modo de encarar el mercado (ventas directas versus canal).

Otro factor se relaciona con el alcance del dominio del mercado. Es realmente necesaria la negociación? O los contratos son instrumentos para imponerse con control en el mercado?

En general, a mayor ofrecimiento o adquisición de productos o servicios y a mayor nivel de interacciones entre empresas (negocios “b2b”), mayor será la necesidad de recursos en la Gerencia Contractual.

Del mismo modo, industrias basadas en proyectos, tales como petróleo y gas, dependen de la intensidad de sus relaciones comerciales, especialmente con proveedores y sub-contratistas y también con socios, acuerdos de colaboración, “joint-ventures”, uniones transitorias de empresas, etc.

El amplio alcance de la membresía de IACCM demuestra la combinación de industrias interdisciplinarias en el mundo de la Gerencia Contractual de hoy y asimismo refleja un relativo aumento en el número de profesionales en cada industria.

Sin embargo, desearía destacar la mutabilidad y volatilidad de la situación. Por ejemplo, tanto en petróleo y gas como en servicios financieros ha habido recientemente un crecimiento sustancial en la demanda de profesionales calificados en contratos, debido a específicos riesgos industriales y problemas de desempeño. La industria de la construcción cuenta ya con grandes cantidades de personal que desempeñan funciones en contratos aunque a veces desde un nicho específico como lo es el “quantity surveyor” (técnico responsable de mediciones técnicas y cálculo de materiales).

Y finalmente, la “geografía” es quizás un factor de mayor influencia que la “industria”. Hasta hace muy poco tiempo, era relativamente difícil encontrar roles en la Gerencia Contractual fuera de los países del “Common Law”. El negocio se basaba más que nada en relaciones bilaterales en las que los contratos eran vistos con una relevancia muy limitada. Esta situación es la que se advierte hoy en día en Asia y Latinoamérica, aunque la situación tienda a esté empezando a cambiar hoy.


Transferencia de cualidades entre industrias

Es posible la transferencia de habilidades de un sector industrial a otro en la gestión contractual?

El cambio de industria y el traslado de un sector a otro es posible entre abogados y economistas. También para los gerentes de compras y los profesionales de Recursos Humanos. Y qué hay de los Gerentes de Contratos?

En estos años en la dirección de IACCM, he tenido la ocasión de recibir varios comentarios de miembros de la asociación sobre las oportunidades de trabajo y la ausencia de un plan de carrera concreto en nuestro ámbito.

Estos comentarios han venido frecuentemente acompañados de ciertas quejas en el sentido de que pocos empleadores consideran las habilidades contractuales y comerciales susceptibles de ser transferidas entre industrias.

Esta opinión, sin duda, tiene una consecuencia severa en materia de opciones de carrera, especialmente cuando una industria en particular se encuentra en crisis.

Qué tan válida es esta inquietud?

Es posible destacar varios ejemplos de resultados exitosos al momento de trasladarse de un sector industrial a otro.

Mi propia carrera comercial incluyó un movimiento desde la industria automotriz a la aeroespacial y luego a tecnología y servicios.

Otro miembro de IACCM recientemente escribió: “A mi modo de ver, en este punto en particular no influye tanto ni el factor industrial ni el geográfico. Considero que las cualidades y conocimiento aplicables en un área industrial pueden bien ser transferidos a otros con el único condicionamiento de las particulares circunstancias de las habilidades de la persona que se traslada de un sector a otro. En lo personal, he experimentado esta transferencia desde la industria pesquera al mundo de las nuevas tecnologías y el software, sin ningún tipo de capacitación previa, en forma innata o natural, con lo cual estimo que más allá de la industria o de la región de la que se trate, el factor determinante para la respuesta hacia la transferibilidad de cualidades radica en la persona misma”.


Conclusión

Estoy seguro que es preciso ir más allá y enfocarnos en el punto que hice referencia en mis blogs anteriores. Esto es, la inexistencia de planes de carrera profesionales claras y transferibles en materia de gestión contractual y comercial.

Como empleador necesito pruebas concretas del campo de especialización profesional, necesito estar seguro que el candidato que estoy contratando posee este conocimiento susceptible de transferibilidad. Y sin una base sólida y categórica para emitir un juicio de valor objetivo, resulta mucho más fácil y menos riesgoso contratar a alguien que demuestre haber logrado resultados exitosos dentro de mi propia industria.

Algunos líderes en gestión comercial y contractual complican la situación aún más, al considerar que este rol es algo que puede ser aprendido sobre la marcha, ya en ejercicio del puesto, sin necesidad de un entrenamiento y capacitación previa.

Esta idea, errónea a mi criterio, es parte de la tendencia que considera que la gestión contractual y comercial no es una profesión, ya que ninguna profesión tiene por sí misma un cuerpo sistemático de conocimiento subyacente que pueda posibilitar la trasferencia entre industrias.

Finalmente es ésta la razón por la cual abogados, economistas, profesionales de compras y de otras áreas ven muy fácil mudar de industrias, pues poseen antecedentes académicos que confirman su status y conocimiento. No obstante, hay mucha gente en el plantel contractual y comercial de empresas que efectivamente no lo tienen. Y es éste el problema que las organizaciones deben superar.

Nuestra asociación, la IACCM, ofrece a tales fines el programa de certificación preparado de manera específica para ayudar a las organizaciones y entidades de la administración pública en la búsqueda de tal logro.

 
 

Listado de temas esenciales que debe conocer quien gestiona contratos

 
En un blog reciente ('Commercial awareness: The background to good contracts'), Tim Cummins ha lanzado y abierto a la discusión un listado no taxativo de temas respecto de lo que todo aquel involucrado en el proceso contractual en una empresa debiera tener presente y conocer, para garantizar la consecución de un 'buen contrato'. Coincido con Tim cuando afirma que la mera incorporación de más y más abogados corporativos o de personal comercial a la organización, en nada asegura por sí el logro del objetivo planteado, esto es: encontrar un modo más práctico de emprender la gestión y evaluación de riesgos.
 
 

Por Pablo Cilotta

En un blog reciente (“Commercial awareness: The background to good contracts”), Tim Cummins ha lanzado y abierto a la discusión un listado no taxativo de temas respecto de lo que todo aquel involucrado en el proceso contractual en una empresa debiera tener presente y conocer, para garantizar la consecución de un “buen contrato”.

Coincido con Tim cuando afirma que la mera incorporación de más y más abogados corporativos o de personal comercial a la organización, en nada asegura por sí el logro del objetivo planteado, esto es: encontrar un modo más práctico de emprender la gestión y evaluación de riesgos.

Así, se inicia este listado de temas de conocimiento y conciencia comercial apuntando:

En la faz inicial del proceso:

  • Alineación con la estrategia corporativa
  • Probabilidades de éxito individual y grupal
  • Naturaleza de la relación contractual
  • Interés real en negociar con la otra parte (reputación, ética, riesgos)
  • Antecedentes con la otra parte.

Durante el desarrollo:

  • Problemas regulatorios
  • Requisitos extraordinarios
  • Claridad del alcance y objetivos
  • Experiencia en materia de negociación
  • Control de recursos
  • Conocimiento de riesgos
  • Proceso de aprobación
  • Alineación interna (con otras divisiones, unidades de negocio, subsidiarias de distintos países).

Ejecución:

  • Claridad en cuanto a los sujetos responsables de la implementación
  • Interpretación de contratos
  • Procedimiento y políticas de modificación de cláusulas contractuales
  • Procedimiento de Evaluación de Desempeño
  • Comunicaciones y Notificaciones.

Cierre:

  • Prórroga y renovación automáticas con previo consenso
  • Conocimiento de obligaciones pendientes en curso de ejecución
  • Análisis de experiencias adquiridas para su aplicación a mejores prácticas contractuales
  • Requisitos en materia de “compliance”
  • Plan de extinción del contrato

A mi modo de ver, ha sido ésta una idea acertada por parte del CEO de nuestra asociación, abrir un listado no taxativo y meramente ilustrativo de todo lo que deberíamos conocer aquellos involucrados en la gestión de contratos comerciales., pues de tal modo se deja desde el origen del proceso aclaradas las responsabilidades de cada uno a fin de trabajar en aras del perfecto equilibrio entre “innovación” (generación de valor agregado y nuevos negocios a la empresa) y “compliance”, criterio sustentado por Tim en muchos de sus recientes artículos.

Yo sólo sumaría a este enfoque que he advertido que el común denominador de todas las competencias funcionales y técnicas requeridas se basan en dos puntos cruciales y esenciales: “alineación” y “compliance”.

En efecto, es fundamental asegurar la alineación con la estrategia de negocio al momento del iniciar el proceso de formación de contrato, ya que es necesario garantizar congruencia entre nuestro proceder y nuestros fines últimos. Por otra parte, los equipos contractuales deben también alinearse a cada línea de producto y área de servicio, siendo conscientes de las necesidades del cliente. Involucrándose a través de cada momento del ciclo de vida del producto, el staff comercial y contractual debe trabajar de manera estrecha con Ventas, Marketing, Project Management, Finanzas y Operaciones. “Alineación”, una vez más.

Asimismo, tenemos alineación interna entre divisiones de la organización, otras unidades de negocio y subsidiarias de otros países. Conformidad a procedimientos de evaluación de desempeño al tiempo de la implementación y ejecución contractual. Monitoreo del cumplimiento de transacciones y auditoría sobre si los compromisos asumidos son seguidos. Una vez más, “compliance” y “alineación”.

Y finalmente, requisitos de “compliance” relacionados con la etapa de cierre, para garantizar la correcta conclusión y extinción, renovación o extensión de los términos.

Como se ve, creo que la lista bien puede ser ampliada y extendida, reflejando muchos otros puntos, pero en definitiva, todo se reduce a estas palabras: “conciencia comercial y conocimiento específico sobre compliance y alineación”.

 
 

Existe una 'mejor práctica' comercial para hacer negocios? Cuál es el rol de los estándares?

 
Un grupo de trabajo de la ISO ('International Organization for Standardization', esto es, Organización Internacional para la Estandarización) se encuentra actualmente esbozando el proyecto de orientación general de estándares para el tema 'outsourcing' y nuestra asociación, IACCM, está interactuando con este grupo como nexo externo de consultoría.
 
 

Por Paul Mallory, VP Europe & Africa, IACCM

Un grupo de trabajo de la ISO (“International Organization for Standardization”, esto es, Organización Internacional para la Estandarización) se encuentra actualmente esbozando el proyecto de orientación general de estándares para el tema “outsourcing” y nuestra asociación, IACCM, está interactuando con este grupo como nexo externo de consultoría.

He dedicado mis últimos dos días en Paris con actividades con este grupo de tareas, donde se llevaron a cabo varios debates interesantes sobre cómo deberían ser redactadas e implementadas las mejores prácticas en tercerización.

Estamos todos nosotros familiarizados con las típicas historias de acuerdos de tercerización que fracasan y/o se rescinden de manera anticipada.

Las estadísticas nos dan la idea que no pocos acuerdos apenas satisfacen las expectativas de los ejecutivos que recurren a esta modalidad contractual.

Las causas son, sin duda, de las más variadas, aunque es posible determinar algunos denominadores comunes. Veamos.

Un ejemplo podría ser el indicador en función del cual algunas modificaciones en el mercado externo evidencian que el acuerdo arribado no resultó viable por el período tenido en mira al inicio y finalmente ahora frustran a las partes en el cumplimiento de los objetivos originales.

En el marco de estas discusiones se planteó una pregunta interesante, sobre si realmente existen las “mejores prácticas” y, en tal caso, quien debería definir el estándar y cómo es que podríamos tener confianza en la misma.

Escuchando varias experiencias en el grupo de trabajo provenientes de las más diversas industrias, países y culturas, me pregunté no sólo respecto de cómo es posible arribar a un acuerdo en cuanto al significado de las “mejores prácticas” sino también respecto de cuanto valor es generado a través de la diversidad de opiniones.

Si estamos dispuestos a compartir ideas, escuchar, compararlas con nuestras propias experiencias y luego estar abiertos a probar enfoques nuevos y diferentes, podríamos bien identificar áreas de desarrollo en nuestras actuales perspectivas.

Comparando el desarrollo y los estándares de trabajo con una medida de referencia externa y objetiva, sin duda lograremos identificar nuevas ideas que mejoren y enriquezcan el panorama.

Este grupo de trabajo ha sido un buen ejemplo de aprendizaje cooperativo, en la medida en que todos los miembros del grupo se encuentran en un proceso de aprendizaje simultáneo a que se identifican y comparten puntos en común (en este caso, acuerdos de tercerización frustrados), compartiendo asimismo objetivos (lograr cerrar outsourcing de la mejor manera y gestionar los mismos adecuadamente) y estando dispuestos a contribuir con nuestras ideas y además escuchar respetuosamente las suyas, con voluntad de estar abiertos a nuevas posibilidades, soluciones y direcciones.

Este trabajo, como dijimos, servirá de base para una orientación general de estándares de la ISO a la cual todos podrán acceder.

Ahora bien, la pregunta es… a qué grupo te interesaría unirte hoy para trabajar en forma conjunta y desarrollar una mejor pregunta a efectos de incrementar el estándar de desenvolvimiento para todas las partes interesadas?

 
 

Si los contratos son tan importantes, por qué tan poca gente se interesa sobre el tema? - Logrando que la empresa tome conciencia sobre el proceso contractual

 
En la última publicación de la revista SSON, Barbara Hodge nos comenta sobre los conflictos suscitados en muchos acuerdos de tercerización ('outsourcing') y observa: 'Pensamos que estos conflictos son a causa de que los contratos están fundados en el pensamiento bipartidista tradicional: sobrecargado de anexos y plagados de condicionamientos establecidos por leyes y regulaciones'. Celebro la observación de Barbara, pero recomendaría ir más allá pues si bien puedo aceptar que los contratos pueden constituir un componente del problema, estoy convencido que ello puede ser más un síntoma que una causa. Veamos.
 
 

Por Tim Cummins, CEO, IACCM

En la última publicación de la revista SSON, Barbara Hodge nos comenta sobre los conflictos suscitados en muchos acuerdos de tercerización (“outsourcing”) y observa: “Pensamos que estos conflictos son a causa de que los contratos están fundados en el pensamiento bipartidista tradicional: sobrecargado de anexos y plagados de condicionamientos establecidos por leyes y regulaciones”.

Celebro la observación de Barbara, pero recomendaría ir más allá pues si bien puedo aceptar que los contratos pueden constituir un componente del problema, estoy convencido que ello puede ser más un síntoma que una causa. Veamos.

Los contratos reflejan una combinación compleja de políticas organizacionales, procedimientos, intereses funcionales, objetivos culturales y de negocio.

Con frecuencia estos elementos esenciales pueden no cuadrar entre sí o bien el proceso por medio del cual los mismos son gestionados puede carecer de la flexibilidad necesaria a efectos de ajustar los mismos a las circunstancias cambiantes o a los requerimientos de nuevos negocios.

En mi opinión, “outsourcing” es el clásico ejemplo de este tipo de problemas. Es una materia relativamente nueva y por lo tanto puede decirse que muy poca gente en la mayor parte de las organizaciones tiene una experiencia exhaustiva en el tema.

Por su propia naturaleza puede ser visto como un elemento perjudicial para la organización tradicional, lo cual implica que genera conflictos con las reglas preexistentes, sistemas y procedimientos. Genera una suerte de mezcla de sentimientos, algunos interesados van a sentirse afectados negativamente y poco interés tendrán en hacerlo realidad.

Y es en el contrato donde todas estas posibilidades y conflictos convergen, por lo que no cabe duda que será una fuente de controversia tanto a nivel interno como en las relaciones con los proveedores y otros terceros.

A mi criterio, el problema fundamental radica en el hecho que aquellos que propugnan y abogan por el “outsourcing” ni siquiera toman conciencia del verdadero canal por el cual debiera negociarse el outsourcing.

En lugar de comprender el proceso contractual y reconocer su importancia si se pretende obtener resultados exitosos, deciden ignorarlo de manera categórica.

Es visto como una molestia, como algo que se debe tercerizar hacia asesores externos o estudios jurídicos, como algo burocrático, aburrido, pesado, difícil de manejar y casi sin beneficios en la práctica. Y así, lo dejan pasar, sin darle importancia ni prestarle atención.

Lo digo desde mi experiencia. Por años, la IACCM ha participado en eventos de SSON y a través del tiempo, a pesar de que hemos tenido una muy buena convocatoria, debemos reconocer que ha habido muy pocas conexiones con la comunidad del “outsourcing” en general.

Pero si asentimos con Barbara en el sentido que un nuevo enfoque en la contratación es esencial para lograr un outsourcing más exitoso, concluiremos que entonces los líderes y responsables de los equipos y proyectos deberían realmente tomar cartas en el asunto y actuar en consecuencia. De hecho, es en gran parte debido a su falta de interés que las cosas no hayan cambiado y así muchos acuerdos de tercerización o intentos de outsourcing continúen frustrándose debido a las controversias entre las partes.


Tomando conciencia sobre el proceso contractual

Hasta ahora hemos visto que a pesar de la aceptación generalizada en las empresas sobre la necesidad del “contrato”, existe un consenso muy limitado sobre su objetivo concreto y un desconocimiento amplio sobre los efectos jurídicos de los contratos y su impacto en los negocios.

Esta falta de interés general ha sido reflejada también en la investigación llevada a cabo por IACCM en 2011, oportunidad en la que se identificó que sólo un 8% de las empresas admiten contar con una estrategia en la gestión de contratos.

Como consecuencia directa de esta situación, el área de contratos y sus responsables son vistos por muchos con una imagen relativamente negativa siendo considerados en primer término como meros instrumentos de asignación de riesgos, y que muchas veces malgastan su tiempo con interminables disquisiciones doctrinarias de índole jurídica aparentemente sin sentido y deslindando responsabilidades en la hipótesis que las cosas salgan mal. Lamentablemente, así se los ve.

En particular la restantes áreas de la empresa no involucran a legales y contratos a tiempo, como debiera suceder, no convocándolos a participar desde las instancias iniciales del proceso, con lo cual los contratos resultantes pueden encontrarse estructurados de manera muy pobre, ofrecer vacíos o vicios formales o incluso haber sido negociados apresuradamente.

A título de ejemplo, recientemente fui consultado sobre cómo debieran las partes de un contrato de 4 billones de dólares establecer un marco de gestión susceptible de generar conductas de mayor cooperación. El responsable del proyecto me comentó que uno de los retos, quizás el más importante, sería superar la oposición de varias partes interesadas que creían que el contrato y su gestión se circunscribían a un ejercicio de autoridad y poder.

Continuó explicándome que recurría a IACCM en búsqueda de asesoramiento debido a que él considera que con investigación seria, ejemplos convincentes y objetividad, somos los únicos capaces de ayudarlo a superar estas actitudes.

El eje central de esta historia radica en que por supuesto no es el contrato quien genera la controversia. Es la gente de la organización que ve a los proveedores y a menudo a los clientes, como adversarios y por ello hacen aplicación del contrato y del proceso contractual como arma para combatir a esos “enemigos”.

Su rechazo a la idea de que la colaboración y cooperación entre las partes es esencial y su negativa a considerar términos y estructuras contractuales focalizadas en la mutua provisión de valor agregado, han sido últimamente las causantes de que muchos acuerdos y proyectos no se concretasen y/o tuvieran resultados decepcionantes.

La buena noticia en todo esto es que se confirma así que ha sido precisamente el cinismo la causa motivadora de tal resultado negativo. Por ello, me pregunto, qué debería hacerse?

En mi opinión, la Alta Dirección debe reformularse la pregunta sobre “cuál es el propósito del contrato” y a partir de allí, considerar la estrategia contractual a efectos de alinear la estructura y el proceso en cuestión a los objetivos generales corporativos.

Mientras ello no suceda, los contratos continuarán sin poder determinar oportunidades de negocio y sin generar más que resultados inferiores a los óptimos. Pero, quien va a dar el primer paso y hacerle notar a la Alta Dirección sobre la necesidad de formularse este interrogante: “cuál es el propósito del contrato?”. Acaso serás tú? 

 
 

Es la Gestión Contractual un área multi-disciplinaria?

 
En una reciente búsqueda en un portal de empleo líder en España de los términos 'Contract Manager', 'administrador de contratos', 'gestor de contratos',... sobre una oferta de más de 25.000 ofertas disponibles, el resultado que arroja es inferior a 10 ofertas que encajarían dentro del perfil de un 'Contract Manager". ¿Significa ésto que no son necesarios en España estos perfiles?
 
 

Por Gilberto Regal y Pablo Cilotta

En una reciente búsqueda en un portal de empleo líder en España de los términos “Contract Manager”, “administrador de contratos”, “gestor de contratos”,... sobre una oferta de más de 25.000 ofertas disponibles, el resultado que arroja es inferior a 10 ofertas que encajarían dentro del perfil de un “Contract Manager".

¿Significa ésto que no son necesarios en España estos perfiles?

Creemos que la respuesta es que, salvo en ciertas excepciones, los perfiles de “Contract Manager” no están identificados dentro de las organizaciones, pero las funciones atribuibles a los mismos sí que se realizan.

En mucha de la literatura sobre técnicas de negociación de contratos, en el capítulo dedicado a los latinos, se señala que habitualmente, para no caer en una generalización, los latinos no preparamos las negociaciones, somos muy dados a improvisar y arreglar problemas sobre la marcha y una vez se firman los contratos los encerramos en un armario y nos olvidamos de ellos.

Por suerte no es así en todos los casos y la creciente internacionalización de las empresas está provocando que se vaya prestando mayor atención a los contratos y a su gestión.

Pero quizás esta falta de rigor en la gestión de los contratos sea una de las razones por las cuales el perfil de “Contract Manager” sea un perfil no plenamente identificado.

¿Pero qué es un “Contract Manager”? ¿Es un abogado, un director de proyecto, un director de departamento,...?

Creemos que lo que mejor lo definiría es un profesional multidisciplinar, con conocimientos jurídicos, financieros, comerciales, de operaciones y sobre todo es alguien que tiene los contratos muy presentes en su profesión.

De acuerdo con Paul Carter Hemlin (titular de CMD en el Reino Unido): "Como “Contract Managers”, no somos abogados, pero entendemos de Derecho, no somos profesionales técnicos o arquitectos, pero entendemos de tecnología e ingeniería en los contratos que redactamos y gestionamos".

La función del “Contract Manager” ha de ser horizontal, interactuando con toda la organización interna de su compañía, y ha de ser vertical, participando en todo el ciclo de vida de los contratos desde la detección de la oportunidad, pasando por la negociación, firma, administración y llegando hasta la aceptación y cierre de los mismos.

En efecto, en una serie de artículos publicados por Tim Cummins, CEO de la IACCM, se hace referencia a un comentario de otro miembro de la IACCM del sector de petróleo y gas con base en el Medio Oriente, B R Srikanth, quien se planteaba este interrogante: La pregunta más importante debería ser “quién está mejor capacitado para ser un profesional de contratos?”

Alguien con trayectoria legal o con origen en finanzas, o un ingeniero u otro profesional técnico, o quizás un Project Manager, o un poco de todo?

Se encuentra preparado el profesional de contratos, por ejemplo aquel que proviene de Finanzas o del área contable, para ejercer una función que necesariamente debe ser multi-disciplinaria, esto es, cubriendo varias áreas de distinta índole y contemplando todas las perspectivas posibles?

En suma…La gerencia contractual es un área de conocimiento multidisciplinario o si se limita a una industria en particular?

Según nuestro modo de ver, todos los sectores industriales requieren de la competencia contractual y comercial.

Desde el momento en que las organizaciones de cualquier sector demandan la capacidad de diseñar, estructurar y manejar de manera efectiva las relaciones comerciales, no es dudoso que para el logro de tal objetivo, se requiere personal y ejecutivos con el juicio y conocimiento necesarios para interpretar estrategias del mercado, negociar apropiadamente contratos y supervisar su desempeño.

El amplio alcance de la membresía de IACCM demuestra la combinación de industrias interdisciplinarias en el mundo de la Gerencia Contractual de hoy y asimismo refleja un relativo aumento en el número de profesionales en cada industria.

Concluyendo, en una economía globalizada como la nuestra, entendemos que el perfil del “Contract Manager” debe ser esencialmente multi-disciplinario, es decir, tratarse de un profesional que pueda actuar naturalmente y con efectividad en lo que en inglés se denomina bajo la expresión “cross-functional teamwork” y sepa desempeñarse en diversas áreas no estrictamente relacionadas con su preparación académica de origen.

La pregunta que nos formulamos es… ahora bien… existen en Ibero-América perfiles multidisciplinarios que garanticen estos requerimientos en nuestra profesión?

 
 

Contratos Comerciales y Legales: vale la pena invertir en estas áreas?

 
Para aquellos que aún se cuestionan si la Gestión de Contratos realmente aporta una diferencia, destacamos aquí los resultados de una reciente investigación de IACCM que revela tendencias interesantes en el mundo de servicios de outsourcing y dentro del sector de tecnologías de la información y telecomunicaciones. Estos avances serán sin duda de interés para la amplia comunidad legal y contractual. En la industria ha habido un crecimiento sustancial en los recursos aplicados a la Gestión Comercial y Contractual.
 
 

Por Tim Cummins, CEO, IACCM

Para aquellos que aún se cuestionan si la Gestión de Contratos realmente aporta una diferencia, destacamos aquí los resultados de una reciente investigación de IACCM que revela tendencias interesantes en el mundo de servicios de outsourcing y dentro del sector de tecnologías de la información y telecomunicaciones. Estos avances serán sin duda de interés para la amplia comunidad legal y contractual.

En la industria ha habido un crecimiento sustancial en los recursos aplicados a la Gestión Comercial y Contractual.

Recientemente las relaciones entre las áreas de “Legales” y “Comercial” han sido también clarificadas y expresamente descriptas en el ámbito de las organizaciones “proveedoras” de bienes y servicios, aunque el tema permanece menos claro entre los “compradores”.

Esto se ve reflejado en la creciente preocupación por parte de la Alta Dirección en el sentido de atribuirle crucial importancia al contrato y su gestión efectiva.

Lamentablemente no se observa similar interpretación sobre la necesidad de inversión en el “buy-side”, donde se tiende a asumir que es el “proveedor” el único responsable del desempeño y que los recursos existentes de algún modo serán suficientes. Un ejemplo de ello se evidencia en la tendencia del “comprador” a recurrir al asesoramiento legal externo y/o consultoras.

A pesar de ello, se ha dado una fuerte inversión en el área. Veamos:

- Los líderes de la industria han desarrollado una perspectiva más coordinada integrando servicios comunes compartidos por ambas áreas, “Legales & Comercial” / “Gestión de Contratos”, incluyendo el uso creciente de recursos offshore, con algo de tercerización, aunque con una preferencia general hacia los centros cautivos.

- El rol de la tecnología y de las herramientas informáticas también resulta ser de mayor relevancia en el proceso de gestión, excediéndose ya el mero campo del archivo de contratos, base de datos y software de gestión para el monitoreo y auditoría de obligaciones asumidas contractualmente.

Prueba de ello, la creciente inversión en herramientas como SharePoint que generan un análisis y evaluación profundos en materia de riesgos. Hay quienes han recurrido a la mayor integración de aplicaciones para dar soporte a las relaciones con clientes y mejorar así la formulación de propuestas comerciales, prestando en consecuencia mayor atención al proceso de negociación.

- Por otra parte, la función del área “Legales y Contract Management” en la instancia previa a la celebración del contrato ha sido recientemente re-definida, mientras que permanece como asignatura pendiente la descripción detallada del rol de transición de los equipos responsables de la prestación de servicios de Contract Management posteriores a la celebración contractual.

En términos generales, los recursos utilizados para la faz “Comercial” previa a la celebración contractual duplican los recursos en el área de “Legales”, mientras que el modelo corporativo para la instancia post-contractual varía según la industria aunque se puede afirmar que supera a los utilizados en la faz previa por un margen significativo.

- Existe también en las empresas una mayor alineación de los equipos comerciales y de los departamentos de Finanzas y Riesgo, priorizando la negociación como elemento esencial en un equilibrio de intereses óptimo.

- Sin embargo, se han detectado lamentablemente varios casos de proveedores de bajo desempeño que presentan su Gestión Contractual de manera fragmentada o que el rol es visto como un recurso meramente operativo relacionado sólo con temas de “compliance”, administración y evaluación de riesgos, lo que trae aparejado en consecuencia niveles superiores de ineficiencia (por ejemplo, dedicándosele hasta 20% más de tiempo a los problemas contractuales, asignándosele esa tarea a equipos de ventas y no a grupos especializados, profesionales en la materia; mayor frecuencia de disputas, etc.) o mayores valores de fuga (hasta 30% de incremento en reclamos; mayor proporción de contratos con resultados poco satisfactorios).

En términos de financiamiento, aquellos que alcanzan un alto rendimiento generalmente muestran un gasto aproximado de 1.5% de sus ganancias en la contratación de servicios legales y contractuales, lo que representa un importante avance respecto de la situación de hace 5 años atrás.

También esto implica que se profundice la diferencia abismal entre las empresas de crecimiento sostenido y aquellas que suelen luchar por mantener su cuota de mercado. Esto también se ve reflejado en otros datos recogidos por IACCM en relación al ROI (retorno de la inversión) de las habilidades contractuales y comerciales.

En suma, la información recolectada por IACCM proporciona un valioso caso de estudio de negocios para la Alta Dirección y, por supuesto, será objeto de análisis y debate en las conferencias y encuentros regionales de la asociación durante este año, así como también en varios de nuestros encuentros locales (ver los actualmente programados en http://www.iaccm.com/events/). 

 
 

Redacción contractual en lenguaje sencillo y claro

 
En la redacción de contratos, CLARIDAD resulta ser más que un requisito esencial. Es cierto que integridad, presentación, exactitud y consistencia son más que relevantes en la materia, pero a mi modo de ver la más importante entre las ventajas de un contrato bien redactado resulta ser la claridad.
 
 

Por Pablo Cilotta

En la redacción de contratos, CLARIDAD resulta ser más que un requisito esencial.

Es cierto que integridad, presentación, exactitud y consistencia son más que relevantes en la materia, pero a mi modo de ver la más importante entre las ventajas de un contrato bien redactado resulta ser la claridad.

Así, es preciso tener presente que los líderes de negocios y ejecutivos de ventas muchas veces “no hablan nuestro propio lenguaje” (me refiero al tecnicismo de los vocablos y expresiones en cláusulas contractuales), de allí la importancia de redactar en lenguaje simple y con un estilo llano y sencillo, más aún cuando redactamos en inglés, situación en la que se torna más fuerte la tendencia a escribir complicado. Se trata, como dicen en España, de “hablar en cristiano”, o como se decimos en Argentina… “hablar en criollo”.

Obviamente, sin perder la seriedad y formalidad que todo documento legal o cláusula contractual requiere, la idea es escribir así de claro, fácilmente entendible, evitando tecnicismos propios del formulismo y jerga de los abogados y adoptando en consecuencia un estilo directo y sencillo.

Hay un módulo de aprendizaje muy interesante en el programa de certificación de IACCM (https://www.iaccm.com/gp/espanol?section=c), llamado “Drafting guidelines and considerations” que se los recomiendo sobremanera.

Sin duda considero que este documento del programa de capacitación post Certificación es sumamente aprovechable para aquellos que están dando sus primeros pasos en la redacción contractual, tanto en español como en inglés (“contract drafting”).

También quisiera compartir con Ustedes algunos puntos que he rescatado de un buen libro que leí hace un tiempo, “Legal Writing in Plain English” (algo así como “La escritura legal en Inglés sencillo), de Bryan A. Garner, quien nos recomienda:

  • Planifica el proyecto de tu redacción
  • Divide el contrato en tantas secciones y párrafos como sean requeridos
  • Escribe párrafos cortos, no extenderse demasiado
  • Usa puentes de unión entre los mismos
  • Usa un lenguaje sencillo, verbos precisos
  • Evita legalismos
  • Simplifica frases complicadas y verborrágicas
  • Omite palabras innecesarias
  • Prefiere voz activa sobre la pasiva
  • Evita negaciones múltiples
  • Finaliza las oraciones con énfasis
  • Refiere a las empresas por el nombre
  • Evita, en inglés, el “shall” y utilizar el “will” ya que “shall no es “plain English”) y términos de otros idiomas, como latin.


Finalmente, y como nos apunta Jordi Torres, aunque lo anterior es extremadamente aconsejable. a veces es difícil conseguirlo, siendo los siguientes algunos factores que desvían de este objetivo:

  • Complejidad técnica del contrato, especialmente en contratos de larga duración donde se plantean muchas situaciones a veces de muy baja probabilidad.
  • Common law vs. Derecho latino.
  • Políticas de grupo o de los departamentos legales con estándares.
  • Requerimientos del cliente
 
 

Contract Management como competencia básica actual de las organizaciones y la misión de la IACCM

 
En estos días son cada vez más los líderes de negocios y doctrinarios académicos que toman partido por la necesidad de que la Gestión Contractual adquiera de manera definitiva su lugar en la organización, como competencia funcional primordial de la empresa.
 
 

Por Tim Cummins

En estos días son cada vez más los líderes de negocios y doctrinarios académicos que toman partido por la necesidad de que la Gestión Contractual adquiera de manera definitiva su lugar en la organización, como competencia funcional primordial de la empresa.

Con la complejidad creciente y la interdependencia entre los socios de negocios, el área de “Contratos” debe dejar atrás su fase inicial como “capacidad operativa” para convertirse en “estratégica”.

Este paso no es sino otro que la transición de la “Administración de Contratos” (era industrial) a la “Gestión Contractual” (era electrónica), para alcanzar finalmente la era global con su foco en la “Relación”.

Necesitamos una disciplina que sea susceptible de dar respuesta al complejo equilibrio entre “compliance” y la generación de valor, incorporando herramientas, sistemas, cualidades y modelos de relaciones que vean al riesgo desde una perspectiva más sistemática e integral.

Reconocidos autores del campo del Derecho, Compras, Suministro, Economía & Finanzas y Gestión de Proyectos reconocen que las debilidades en el campo de la Gestión Contractual pueden no sólo ocasionar importantes pérdidas de valor sino también afectar la competitividad de la corporación de hoy.

Esto se ve reflejado en la creciente presencia de la materia contractual y su incorporación cada vez más frecuente a niveles de Alta Dirección. Organizaciones de las más variadas, tales como Ericsson, Shell, Verizon, CSC, Invensys y HSBC, por ejemplo, están considerando el tema de manera prioritaria, impulsadas por la combinación de una necesidad de mayor “compliance” y de crecimiento en el mercado por otro lado.

En su calidad de asociación sin fines de lucro líder en el mundo de la “Gestión de Contratos Comerciales / Contract Management”, la IACCM emprende de manera constante una labor de investigación y análisis que luego valida con sus miembros corporativos para confirmar sus hallazgos e identificar oportunidades de mejora.

Esta misión de la IACCM nos deja importantes conclusiones, algunas de las cuales pueden ser destacadas a continuación:

Las causas subyacentes de un pobre desempeño son consecuencia directa de las debilidades en la gestión contractual en más del 70% de los casos.

Se puede alcanzar una mejora de hasta el 9,2% en el rendimiento de la Gestión Contractual (tanto en el aspecto de compras como en ventas), porcentaje medio en todas las industrias, con variaciones significativas entre sectores.

El sector de “Outsourcing” y servicios complejos resulta ser el de mayor rendimiento y el que ha hecho mayor inversión en las habilidades de la Contratación en general, pues consideran a los contratos como un activo básico y prioritario de su negocio de servicios.

En caso de alto rendimiento, se reducen sustancialmente los tiempos para la conclusión de un acuerdo, siendo más efectivos los lazos entre alianzas con clientes y proveedores clave, obteniendo una disminución superior al 30% en la frecuencia de reclamos y disputas.

La obtención de estos beneficios sin duda está condicionada al apoyo que brinden los directivos al rol del “Gerente de Contratos” y a la inversión en herramientas y recursos necesarios para desarrollar capacidades corporativas.

En el corto plazo en general esto se alcanza a través de la consolidación de recursos, con un programa de desarrollo de competencias, la concientización sobre la necesidad de resultar involucrados de manera más proactiva con la acción de las unidades de negocios y con un enfoque más integral sobre el riesgo.

Día a día, las organizaciones toman conciencia que es esencial actuar en tal dirección a fin de aprovecharse de las oportunidades que ofrece el perfeccionamiento de la gestión contractual.  

 
 

Las mujeres en Latinoamérica... están dominando el campo de legales y contratos?

 
Están las mujeres comenzando a dominar el área de legales y gestión de contratos? Representa el sexo femenino la mayoría de nuestra profesión en la actualidad?
 
 

Por Pablo Cilotta

Están las mujeres comenzando a dominar el área de legales y gestión de contratos? Representa el sexo femenino la mayoría de nuestra profesión en la actualidad?

En estos días, la pregunta fue formulada en un blog reciente por Ken Adams quien, tras culminar una serie de entrenamientos en redacción de contratos, identificó que la mayoría de los estudiantes en varias sedes donde el curso se dictó, eran precisamente mujeres, con lo cual consultó a IACCM sobre la existencia de relevamientos y estadísticas al respecto.

En respuesta a ello, Tim Cummins, nos dice que carece de dicha información ya que no se ha planteado hasta este momento el análisis de la integración de la membresía de IACCM en función de dicha clasificación.

No obstante, nos indica que es claro que ambos campos, esto es, Legales y Contratos, en principio son profesiones relativamente abiertas de modo tal que atrae una fuerte proporción de mujeres. Sin embargo, Tim nos ofrece algunas advertencias al mencionar que, sin duda, la cultura juega un rol esencial en el tema que nos ocupa.

En general los destinatarios de los servicios prestados por IACCM en los Estados Unidos se encuentran más balanceados que en otros países. También la industria constituye un elemento diferenciador, al igual que la precisión en la descripción del rol.

Por ejemplo, la proporción del hombre sobre la mujer tiende a incrementarse cuando nos focalizamos en aquellos roles que incluyen una fuerte dosis de negociación y por consiguiente, viajes regulares y frecuentes.

IACCM cuenta con una extensa comunidad activa de profesionales mujeres en materia de gestión de contratos. Creemos que este ámbito constituye un campo excelente para el desarrollo profesional tanto de hombres como de mujeres, en forma indistinta.

De hecho, cada uno contribuye de un modo diferente. Por ejemplo, investigaciones y encuestas recientes nos han indicado que las propias mujeres se colocan en una posición de desventaja respecto de la gestión de riesgos y en materia de negociación, mientras que los hombres sienten lo propio en áreas tales como la sensibilidad emocional y habilidades de relación. Tim concluye su artículo diciendo…. "Put them together and you clearly could have a winning combination!" Cuál es tu opinión en Latinoamérica y España? 

 
 

Estudio de la IACCM 2012 sobre Gestión de Contratos en Outsourcing (Europa y EEUU)

 
La IACCM ha publicado recientemente su tradicional informe en materia de perspectivas actuales en el soporte legal y contractual en la prestación de servicios de outsourcing (tercerización) y de tecnologías de la información.
 
 

La IACCM ha publicado recientemente su tradicional informe en materia de perspectivas actuales en el soporte legal y contractual en la prestación de servicios de outsourcing (tercerización) y de tecnologías de la información.

El estudio se ha concentrado en forma primaria en grandes proveedores americanos y europeos con cierta referencia a modelos adquiridos en India.

El informe completo, en inglés, se encuentra disponible en la librería de IACCM, con libre acceso a quienes están suscriptos al “Managed Learning Program”.


La perspectiva ejecutiva, valor y expectativas

La percepción de la Alta Dirección sobre la importancia que debe conferírsele a las habilidades en materia comercial y contractual ha ido en aumento en los últimos 5 años a pesar de que este interés creciente no ha aparecido siempre asociado a la capacidad de los recursos existentes, ni la organización ha sabido estar a la altura de los retos actuales que ofrece el mercado, como así tampoco resulta claro el origen de dicho soporte (área de Legales, Contratos o como parte integrante de las unidades de negocio).

Existen varios motivos que en forma conjunta o alternada han venido a reforzar esa toma de conciencia hacia la importancia de la disciplina contractual y de la creatividad comercial: aspectos regulatorios que afectan la industria y sus clientes, riesgos en la cadena de suministros, presión constante en los márgenes y fuertes requerimientos en los términos contractuales en materia de prestación de servicios.

Volatilidad del mercado, incertidumbre del cliente y competitividad han generado la necesidad de incluir mayor cantidad de recursos y supervisar los mismos a través del ciclo de vida del contrato, incluyendo renegociaciones más frecuentes.

Del mismo modo influyen en el criterio de selección de clientes la necesidad de integridad en la etapa inicial del proceso y de normas de conducta en materia de gobierno corporativo.

Es que el avance en esa materia tanto desde la perspectiva del consumidor como del proveedor, ha generado una consideración más amplia de los costos de hacer negocios y la convicción que resultados exitosos requieren una mejor negociación y una más minuciosa gestión contractual.

En términos del CEO de una empresa proveedora de servicios: "Antes pensaba que las buenas relaciones surgían de manera independiente del contrato. Hoy, sin duda creo que una relación sostenida debe necesariamente estar respaldada por un buen contrato que ofrezca un marco de gestión apropiada".

O como lo expresó un CPO de una de las corporaciones más importantes del Reino Unido: "Tradicionalmente hemos visto la negociación del contrato y la gestión contractual como dos actividades independientes.

En proyectos complejos, ello sólo conduciría al fracaso. Tenemos que ser mejores al definir la unión e interdependencia entre estas dos funciones, lo cual también implica una mayor integración de cualidades y de proveedores que puedan demostrar que entienden ese vínculo estrecho entre negociación y gestión contractual".

Por su parte, el Vicepresidente de Ventas de un proveedor global sintetizó el tema de la siguiente manera: "El crecimiento debe estar balanceado con criterio, debemos diseñar estructuras que soporten lo esencial y reduzcan el margen de disputas en todas las instancias del proceso, previas y posteriores a la celebración del contrato. Para garantizar que esto suceda, la gestión del contrato comercial cumple un rol fundamental".


Resultados de la encuesta

Las empresas del sector tecnológico y/o proveedores de servicios de outsourcing destinan aproximadamente entre un 0.5 % y un 1.5 % de las ganancias asociadas a esta área de negocios a sus presupuestos de gastos en materia de legales y gestión contractual (con exclusión de las erogaciones con motivo de “garantías”).

Podrán existir factores especiales que lleven a las organizaciones a operar fuera de ese rango, por ejemplo, debido a una restructuración una empresa puede estar actualmente en el 0.4% pero con expectativas de crecimiento, mientras que también puede darse el caso de otra empresa cercana al 2% en razón de declives severos en su nivel de ganancias.

Entre otros factores que de algún modo ejercen influencia sobre este costo, encontramos:

  • El alcance del rol del Gerente de Contratos.
  • La estructura -local o global- de la empresa (la mayoría se basa en estructuras globales, lo cual implica una obvia reducción del costo local).
  • La extensión de servicios y operaciones compartidos que puedan cubrir múltiples unidades de negocios en forma simultánea.
  • El enfoque de la recuperación de costos: Es “legales / gestión contractual” un costo fijo, de estructura o el mismo se carga al contrato en forma individual?

Entre las compañías miembros de la IACCM identificadas como las 10 empresas más admiradas en materia de “Contract Management”, 4 de ellas se encuentran en el sector tecnológico y outsourcing y son precisamente empresas que han invertido fuertemente en aras de fortalecer sus habilidades contractuales y comerciales, alcanzando una media de entre 1 % y 1.5%.

  • TPI también ha impartido consejos sobre mejores prácticas en el ámbito de la gestión contractual, sugiriendo que un 0.8% de las ganancias resulta ser un porcentaje adecuado para el soporte durante la etapa posterior a la celebración del contrato. En general, nuestra investigación nos revela que la relación de gastos “pre-post” es de 1:2, con lo cual el soporte a ambas etapas en forma combinada debe arrojar un 1.2%.
  • Entre las mencionadas compañías más admiradas, las prácticas de contratación son asumidas por los grupos corporativos centralizados que a su vez cuentan con recursos estratégicos locales en cada país.

Así, el recurso centralizado se focaliza fundamentalmente en brindar soporte al desarrollo de propuestas estándar que luego serán adaptadas a necesidades particulares, según área geográfica o sector de la industria.

Mientras tanto, los recursos basados en cada país son costeados a nivel local, o bien centralizados o por la unidad de negocio pertinente.

Algunos de estos recursos locales pueden operar internacionalmente para dar soporte a clientes locales, focalizándose en el desarrollo de términos de negocios como así también en el control y evaluación de riesgos.

En consecuencia, toda modificación de términos contractuales implicará sin duda una discusión con el grupo centralizado de temas tales como cambio de políticas de empresa, por ejemplo.

Estas organizaciones han invertido en herramientas que colaboran con el soporte en estas áreas y asimismo toman muy especialmente en cuenta los requerimientos y cambios del mercado para mantener sus políticas alineadas y ajustadas a la realidad.

  • Es llamativo el creciente uso de recursos “offshore” o de “outsourcing”. Ello sucede también con todos los proveedores de servicios a gran escala, quienes han abierto centros de servicios tercerizados –principalmente en India- como así también recurren al soporte externo para cubrir operaciones legales y contractuales.

Otras observaciones que merecen mención:

  • Una mayor cantidad de trabajo en gestión contractual / legal se debe en parte al aumento significativo y continuado del número de contratos celebrados por las organizaciones, quienes recurren al asesoramiento externo de consultores y estudios jurídicos. También dicho incremento se debe a la naturaleza y complejidad de los compromisos que se asumen, al establecimiento de modificaciones legales y regulatorias, o a la creciente competitividad en las negociaciones, situación que demanda que “Contract management” y “Legales” se vean involucrados tempranamente en el proceso.
  • El valor típico de fuga producto de las debilidades contractuales y comerciales que presentan ciertas empresas en las industrias cubiertas por IACCM, ha sido recientemente medido en el orden del 9.15 % del total anual de ganancias. La industria del “outsourcing” se encuentra por delante de otros sectores, con una fuga promedio inferior al 5%, lo cual constituye una consecuencia directa de la inversión del sector en esta materia.
  • Las investigaciones sugieren que aquellos con menores costos de inversión en “Contract Management” han encarecido sustancialmente sus costos de ventas (hasta un 20% más de tiempo consumido en temas contractuales y legales por parte de los equipos de Venta y Operaciones; mayor frecuencia de disputas con clientes) y también han visto crecer su valor de fuga (hasta un 30% más de reclamos, mayor proporción de contratos con bajo rendimiento, etc.). 
 
 

LA IACCM HABLA ESPAÑOL! EXAMENES DE MODULOS EN ESPAÑOL

 
Es muy grato anunciarles que la IACCM, en su afán de continuar brindando mayores servicios a sus miembros en idioma local, ha lanzado la posibilidad de rendir exámenes de módulos del 'Managed learning program' en sus dos versiones (Sales & Procurement), como así también el examen final de certificación, con preguntas, respuestas y aclaraciones EN ESPAÑOL.
 
 

Es muy grato anunciarles que la IACCM, en su afán de continuar brindando mayores servicios a sus miembros en idioma local, ha lanzado la posibilidad de rendir exámenes de módulos del “Managed learning program” en sus dos versiones (Sales & Procurement), como así también el examen final de certificación, con preguntas, respuestas y aclaraciones EN ESPAÑOL.

Si bien mantiene - por el momento - el contenido de los módulos de enseñanza en inglés, los exámenes parciales y final, están ya disponibles en nuestro idioma!

Sin duda, una nueva razón para que resulte atractivo el programa online que ofrece la asociación. Ante cualquier pregunta, consúltanos y será un gusto evacuarte la inquietud.

 
 

ENCUESTA - CONTRACT MANAGEMENT EN IBERO-AMERICA

 
Estamos encantados de anunciar y compartir contigo un gran avance en la expansión de nuestra asociación en Ibero-America! Tras un rápido crecimiento de la IACCM en Latinoamérica, España y Portugal en el último año, estamos evaluando nuevas alternativas tales como la incorporación de nuevos servicios en nuestro idioma, como así también en nuestra página web y en el ya internacionalmente reconocido programa de certificación, al igual que conferencias, reuniones y eventos posibles en nuestra región.
 
 

Estamos encantados de anunciar y compartir contigo un gran avance en la expansión de nuestra asociación en Ibero-America!

Tras un rápido crecimiento de la IACCM en Latinoamérica, España y Portugal en el último año, estamos evaluando nuevas alternativas tales como la incorporación de nuevos servicios en nuestro idioma, como así también en nuestra página web y en el ya internacionalmente reconocido programa de certificación, al igual que conferencias, reuniones y eventos posibles en nuestra región.

Siendo la única asociación internacional en materia de gestión de contratos, es sin duda éste un gran hito en nuestra historia y estamos muy entusiasmados con la idea de extender nuestros servicios a toda Ibero-América y en los idiomas locales.

Para ayudarnos a desarrollar estas ideas, te agradeceremos que te tomes un momento (menos de un minuto) para responder a esta encuesta:

https://www.surveymonkey.com/s/iberoamericasurvey

Gracias y contamos desde ya con tu aporte! 

 
 

NUESTRO PROGRAMA DE CERTIFICACIÓN - PROMOCIÓN EN IBERO-AMERICA

 
La IACCM ha desarrollado un programa de certificación profesional ideado tanto para profesionales orientados a la venta y comercialización de productos y servicios como así también para aquellos que se encuentran focalizados en la gestión de compra.
 
 

La IACCM ha desarrollado un programa de certificación profesional ideado tanto para profesionales orientados a la venta y comercialización de productos y servicios como así también para aquellos que se encuentran focalizados en la gestión de compra.

El programa es ÚNICO en el mercado. Contribuye a generar nuevas cualidades y conocimientos profesionales como ninguna otra asociación profesional pueda lograrlo. Es único y SIMPLE. Simple y fácil de acceder a través de internet. Es único desde la perspectiva de la calidad del contenido del material que se brinda y a BAJO COSTO.

Contamos con un único sistema de evaluación basado en pruebas y exámenes con plataforma en nuestra página web, disponibles 'on line' durante las 24 horas del día, los siete días de la semana, a través de una aplicación de alta complejidad que posibilita la interacción entre participantes y evaluadores designados.

El mismo se inicia con una autoevaluación de cualidades y conocimiento profesional, un cuestionario personalizado “on line” que servirá de marco para el programa a implementarse. Un “line manager” será asignado para que el mismo evalúe y valide su autoevaluación.

Y, en instancias de expansión en IBEROAMERICA, la IACCM ha lanzado recientemente la posibilidad de rendir exámenes de módulos y de certificación final, con preguntas, respuestas y aclaraciones EN ESPAÑOL.

Para mayor información sobre el programa y sus promociones vigentes, contactar con Pablo Cilotta escribiendo a pcilotta@iaccm.com o pcilotta@hotmail.com